Ändå finns det hopp och här fokuserar jag på tre av våra kunder som lyckas: Storebrand Helse, Sparebanken Vest och DNB.
Jag föreställer mig att de flesta ekonomichefer och koncernledare motiveras av att vinna och lyckas. Rädslan för att förlora genom att inte investera i innovation är således i sig en trigger för investeringsviljan. Investeringar i forskning och utveckling har länge varit en naturlig del av verksamheten, och nu ser vi att allt fler av våra kunder tar detta ett steg längre – till innovation.
Som gammal kommunikationschef på Oslobörsen håller jag med Rita McGrath, Professor of Management vid Columbia Business School, när hon säger att man i en sund investeringsportfölj alltid sätter av medel för optioner. I stället för att satsa på olika företag, säkrar man sig via optioner i stället möjligheten till att bli en del av framtiden – eller att till och med skapa den, hävdar hon. Om man använder konventionella metoder för att fastställa företagets framtida värde, kommer de flesta företag att underinvestera i innovation.
Företag ser redan investeringar i forskning och utveckling som en naturlig del av verksamheten, och nu ser vi att allt fler av våra kunder tar detta ett steg längre – till innovation.
De som lyckas med ”The Double Game” kännetecknas av fyra faktorer
Det internationella analysföretaget Gartner menar att etablerade företag som lyckas med innovation kännetecknas av ledare som är experter på att avveckla ekonomisk byråkrati, kortsiktiga incitament, rädslan för att misslyckas och kapacitetsbegränsningar. Enligt analysföretaget är också företagens förmåga till att investera i riskprojekt avgörande för tillväxten. Trots detta visar det sig att nordiska företag ofta fokuserar på att minska kostnaderna istället för att öka intäkterna. Man fokuserar i första hand på att göra det man redan gör snabbare och billigare, snarare än att bli en källa till nya tjänster eller nya affärsområden. Undersökningar, både Knowits egna och andras, (Magma v/Sannes og Andersen), visar att nordiska IT-chefer primärt är upptagna med att kapa kostnaderna, medan amerikanska och asiatiska IT-chefer har ett bredare fokus som också omfattar digital konkurrens, nya affärsmodeller och kanalintegration.
Storebrands digitala hälsoinitiativ
”Bli Frisk” är ett strategiskt innovationsprojekt där det etablerade företaget Storebrand utvecklar en plattformsbaserad affärsmodell och ett hundra procent digitalt företag parallellt med sin vanliga verksamhet. – Vi utvecklar ett ekosystem baserat på den här plattformen som vi redan håller på att skala internationellt, säger Bjarke Thorøe, vd för Storebrand Helseforsikring. – Tillsammans med Knowit har vi utvecklat en heldigital kundresa som inkluderar en rad olika aktörer och som tillsammans representerar framtidens sjukförsäkring. Detta är ett fristående projekt, där vi försöker undvika gammal teknik och inte minst rädslan för att göra fel, säger Thorøe. – En resa från ”analog old school” till ett digitalt ekosystem där sjukförsäkringen inkluderar en lång rad lättillgängliga tjänster för våra kunder.
Knowits strategiska rådgivare och kundansvarig för Storebrand Helse, Fredrik Broch Elgaaen, förklarar att Storebrand Helseforsikring AS har stöd av stora aktörer. Storebrand och tyska Munich Re äger 50 procent vardera. Munich Re äger också DKV, Europas ledande sjukförsäkringsbolag. Storebrand Helseforsikring har även ett dotterbolag för den svenska marknaden – DKV Hälsa. – Att vara en del av det globala varumärket DKV ger många möjligheter, bland annat finns det intresse för appen från både Belgien, Spanien och Singapore, säger Elgaaen.
– I Norge är det ”Bli Frisk” och Storebrand som gäller, men i Europa och resten av världen är det DKV. Därför arbetar vi ständigt med att utveckla en produkt, oberoende av ett försäkringsbolag, som ska kunna anpassas efter nya processer, varumärken och språk: Plug and Play för nya marknader.
Bjarke Thorøe framhåller likväl att skalning nationellt och internationellt är en utmaning.
– Storebrand Helse är ett radikalt initiativ och internt betraktas vi som annorlunda och måste förhålla oss till befintliga strukturer och processer i en väletablerad koncern som Storebrand. Det som vi företräder får inte automatiskt ”buy in” av den etablerade koncernen. Vi försöker balansera detta på ett bra sätt. Vi står med vänster fot i den gamla världen, och tassar kanske lite försiktigt när vi snabbare än resten av koncernen flyttar fram våra position några hack ytterligare in i den digitaliserade världen. Denna balans gör oss både mer skärpta och är en utmaning. Vi har respekt för att det trots allt är den gamla världen som fortfarande tjänar pengar, reflekterar Thorøe.
Litet team köper extern kompetens
– Vi är i grunden ett litet team som baseras på synnerligen motiverade resurser. Därför köper vi kompetens från externa samarbetspartners som Knowit. Storebrand Helse ska bara utföra de uppgifter som vi definierar som kärnkompetenser och verkliga värdedrivare. Vårt team ska leverera på hög nivå vad gäller pris och produkt, digital kundresa och inte minst förståelse för och förmåga att hantera våra samarbetspartners och det arbetsflöde som dessa bidrar med.
Om man använder konventionella metoder för att fastställa företagets framtida värde, underinvesterar de flesta företag i innovation.
Bulder och bång från Sparebanken Vest
Under några månader har Knowit deltagit i ett innovationsprojekt där man, som hos Storebrand, skulle skapa något helt nytt utöver det redan befintliga för en stor och väletablerad aktör, Sparebanken Vest. – Ett så kallat bimodalt projekt, säger Torvald Kvamme och hänvisar till hur de stora internationella konsultföretagen beskriver den här typen av satsning. Kvamme har lett innovationsprojektet ”En ny, ren landsdekkende mobilbankk” i Sparebanken Vest.
– Vi måste definitivt tillämpa två olika tankespår. Att bedriva innovation parallellt medför stora utmaningar för etablerade företag. I praktiken innebär det att vi har hanterat två sätt att arbeta på samma gång. För att inte kannibalisera på den befintliga verksamheten hos moderbolaget gjorde vi först en grundlig segmenteringanalys. Bulder Bank, det nya namnet på Norges första renodlade mobilbank, kommer att ta positionen som utmanare till skillnad från den mer relationsorienterade Sparebanken Vest. Om vi likväl kommer att stjäla kunder från moderbolaget, är det faktiskt bättre att de går till Bulder än till andra konkurrenter. Vi ska gå med vinst 2021 och har tydliga affärsmål vad gäller antalet kunder och inte minst kostnadsnivå.
I vilken utsträckning rekryterar ni internt samt interagerar med och har gemensam inlärningsdynamik med moderbanken?
– Bulder kommer att bli en gemensam erfarenhet på gott och ont och vi rekryterar både internt och externt. Ändå dyker det naturligtvis upp vissa frågor. Är vi ett hot, en vän eller en fiende? För att vi ska kunna göra allvar av termen ”mobil” behöver vi många kopplingar till Sparebanken Vest. I den traditionella bankvärlden är beslutsprocesserna långa men för att lyckas med den här innovationen har banken gjort några tuffa prioriteringar. Bulder har prioriterats i många miljöer. Både affärssidan och teknikerna i banken har lyssnat och är med på tåget. I gengäld har vi visat ett långgående engagemang och bjuder in till öppet hus på arbetstid varje torsdag då hela bankmiljön involveras. Här uppdaterar vi om allt, från nya gupp i vägen till små och stora framgångar.
– Det är mycket viktigt att vi bygger en gemensam historia som alla kan ta ansvar för. Vi måste också skapa synergier åt båda hållen och det finns inga hinder för att Sparebanken Vest skulle kunna kopiera koden från vår app för att till exempelvis bygga en app för barn: en nackdel för Bulder men en fördel för moderbolaget. Vi har också i så hög grad som möjligt rekryterat resurser från den egna organisationen. Vi behöver den etablerade organisationen som kan mycket om mycket, men vi måste samtidigt få ramar för att ta större risker och snabbare beslut för att komma ut på marknaden i tid.
Är vi ett hot, en vän eller en fiende?
Torvald Kvamme, ledare av innovationsprojektetet ”En ny, ren landsdekkende mobilbank” i Sparebanken Vest
Vad har varit den största utmaningen?
– Vi underskattade helt klart projektets komplexitet och när vi ställde våra utvecklare inför dessa utmaningar fick vi tydlig feedback. De rekommenderade en ny molnbaserad plattform. Och även om vi hade lagt mycket resurser på Microsoft Azure, tog vi utmaningen och valde Google Cloud, Firebase, för att klara de korta tidsfrister som vi hade satt upp. Firebase är en mobil plattform som medför att man snabbt kan utveckla högkvalitativa appar. Nu har vi både Finanstilsynet och Google med på tåget när vi ska lansera Bulder i slutet av maj, avslutar Kvamme.
DNB – Master of the Double Game
Efter många års arbete med både Vipps, BankID och BankAxept har Knowit varit med och påverkat, och blivit påverkade, av både innovationsvilja och innovationsförmåga. Utmaningarna har varit många eftersom etablerade företag ofta ser på innovation som att kannibalisera på sin egen verksamhet. Sådant skapar motstånd internt. Likväl är DNB:s Vipps-satsning ett exempel på en nordisk aktör som lyckas. En vilja till att fatta snabba beslut, muskler till genomförande och inte minst frånvaro av rädsla för att dela, har präglat Vipps-resan. Under processen har DNB bedömt värde och leverans på olika sätt för att kunna återspegla hur hela verksamheten påverkas av ett sådant initiativ.
Det räcker inte att göra mindre digitala uppdateringar av befintliga processer
Både Storebrand Helse, Sparebanken Vest och DNB tar det faktum på allvar att vi konsumenter har fått helt nya förväntningar på företag och institutioner som vi förhåller oss till. Det ska gå snabbt och vara intuitivt, oavsett kanal och tidpunkt på dygnet. De ska veta vilka vi är och vad vi föredrar och inte minst känna igen oss från gång till gång. Vi vill känna att företag lyssnar på oss och lär av vårt beteende, för att hela tiden kunna erbjuda oss bättre och nya tjänster baserat på dessa insikter. Då hjälper det inte att bara göra mindre digitala uppdateringar av en befintlig affärsmodell.