Behov av att finansiera en ny koncerngemensam strategi

Projektet syftade till att identifiera och agera på lättillgängliga ändringar och lösningar, men samtidigt ha ett långsiktigt fokus för att uppnå hållbarhet vid de rörelsekapitalnivåer som sattes som mål. Den föreslagna ansatsen valdes för att skapa medvetenhet och förståelse och etablera en likviditetskultur inom ViaCon Group.

Arbetet delades in i två faser:

Fas 1: Koncernomspännande bedömning och pilottester

Den första fasen bestod av en koncernövergripande analys och pilottester som innefattade alla affärsområden och de huvudsakliga komponenterna i rörelsekapitalet. Piloterna fokuserade på de fyra största länderna i gruppen och ett analyscenter sattes upp i Power BI för att följa utvecklingen. Under fas 1 gjordes en nulägesanalys och framtida aktiviteter och möjligheter planerades med verksamheten, för att säkra lokalt engagemang och att de mest relevanta åtgärderna prioriterades.

Fas 2: Utrullning av rörelsekapitalförbättringar

Implementeringen inleddes i pilotländerna och rullades sedan ut i hela koncernen. Aktiviteterna utfördes i nära samarbete med projektmedlemmarna och intressenter på alla nivåer inom organisationen.

Förbättrad kapitalanvändning kräver bättre processer och rutiner för att bli hållbar och för det behövs att någon från utanför företaget tittar på verksamheten med fräscha ögon.

        Stefan Nordström,
        vd, ViaCon

Fokusområdena för varje enhet anpassades efter deras situation. De huvudsakliga aktiviteterna innefattade:

• Identifiering och genomförande av lättillgängliga ändringar och lösningar, samtidigt som ett långsiktigt fokus upprätthölls i syfte att uppnå hållbarhet vid rörelsekapitalnivåerna som sattes som mål.
• Optimering av processer och rörelsekapitalhantering inom kortfristiga skulder och fordringar genom implementering av metoder för att förbättra betalningstider och inkassoprocesser, gentemot både leverantörer och kunder. Harmoniserade offert-till-faktura-processer etablerades i hela koncernen.
• Inrättande av ansvarsområden inom rörelsekapitalhantering och genomförande av utbildning med utvalda personer vid varje enhet för att säkra lokal kompetens. Koncernperspektivet bibehölls för att säkerställa överlämning och ägarskap efter projektslut.
• Implementering av en lageravstämningsmodell för att stötta löpande beslutsfattande inom inköp och produktion.
• Specifika aktiviteter för att hantera restlager och inkuranta varor. Man implementerade även processer enligt koncernpraxis för att motverka inkurans.
• Implementering av ett strukturerat analysramverk för att möjliggöra harmonisering av leverantörer och utbud.
• Månatliga uppdateringar av analyscentret i Power BI för att möjliggöra för projektdeltagare och styrgrupp att kontinuerligt följa upp processen med att identifiera och förstå aktiviteternas effekter.